Optiematrix – KennisActieProgramma

Traditioneel arrangement

Selectief netwerkarrangement

Open netwerkarrangement

Integraal arrangement

Faciliterend arrangement

Voorbeelden uit de casussen

Betrekken van overheden, burgers & bedrijven

Zelfstandig acteren; Nadruk op het informeren van burgers, bedrijven en (andere) overheden

Actief samenwerken met een selectieve groep van (keten-)partners

Actief samenwerken met een breed pallet aan partners

Vergaand samenwerken met partners binnen en buiten de eigen sector

Bieden van ondersteuning aan (georganiseerde) burgers en bedrijven

Burgerparticipatie bij ontwerp Gracht van de Toekomst, Koppelkansen Amsterdam

Burgerparticipatie kan helpen om innovatie beter aan te laten sluiten bij de wensen en behoeften van bewoners, maar het kan ook een manier zijn a) om de creativiteit en kennis van bewoners te benutten, en b) om experts te laten reflecteren op de specifieke wijze waarop de werkelijkheid wordt benaderd. Dit is onder andere de inzet bij het participatie-traject dat Koppelkansen in het voorjaar van 2019 heeft geïnitieerd in De 9 Straatjes in de binnenstad Amsterdam. Onder de noemer ‘Gracht van de Toekomst’ zijn bewoners en ondernemers uit het gebied uitgenodigd voor een drietal participatie-sessies. Uitgangspunt daarvan is het (stapsgewijs) maken van een toekomstbestendig ruimtelijk ontwerp voor de 9 Straatjes, waarin niet alleen de diverse infrastructurele opgaven in het gebied, maar ook de (meer integrale) ideeën, ervaringen en plannen van lokale bewoners en ondernemers worden meegenomen.

De eerste participatie-sessie was gericht op het in beeld brengen van de kernwaarden van het gebied. Als startpunt voor de sessie was bewoners en aanwezige experts gevraagd foto’s mee te nemen van waardevolle plekken en knelpunten in het gebied. Dit bood de deelnemers niet alleen de gelegenheid zichzelf voor te stellen, maar was ook gelijk een opstap naar het tweede deel van de bijeenkomst, waarin deelnemers met behulp van drie plattegronden de ‘waardevolle aspecten’, ‘uitdagingen’ en ‘kansen’ in de 9 Straatjes identificeerden. Uit de opbrengsten zijn, na afloop, een drietal kernwaarden gedestilleerd die dienen als uitgangspunten voor het ontwerp van de ‘Gracht van de Toekomst’:

Esthetische ensembles van grachten, kades, groen en panden met historische waarde.
Toegankelijk en divers woon- en werkgebied met een gezellige drukte.
Ruimte voor ontmoeting, leidend tot sociale cohesie, eigenaarschap en zorg voor het gebied.

Voor de tweede participatie-sessie waren diverse thematisch experts gevraagd om de verschillende opgaven in het gebied toe te lichten: afval, mobiliteit, groen, klimaat, riolering en energie. De uitdaging voor de bewoners was om op basis van deze opgaven en de kernwaarden uit de eerste sessie een schetsontwerp van de gracht van de toekomst te maken. Mede door het beperkte aantal bewoners en het uitlopen van het eerste deel van de sessie lukte het niet om volledig invulling te geven aan deze ambitie. Wel kwam er een eerste uitwisseling van plannen en ideeën op gang tussen experts die elkaar niet eerder hadden ontmoet. Deze (onverwachte) bijvangst biedt aanknopingspunten voor het vervolg van het traject waarin verschillende scenario’s voor het realiseren van koppelkansen in de 9 straatjes nader worden uitgewerkt.

Gedurende de bijeenkomsten werd duidelijk dat bewoners uit de 9 Straatjes in de afgelopen jaren al in meerdere participatie-trajecten hadden deelgenomen. Een aantal thema’s uit het Koppelkansen Traject was daarin ook aan bod gekomen (o.a. afval, mobiliteit). Deze trajecten hadden echter niet in alle gevallen tot concrete en bevredigende resultaten geleid. Dit had ten minste twee gevolgen. Ten eerste had het vertrouwen van bewoners een deuk opgelopen, wat een verklaring kan zijn voor de lage opkomst. Ten tweede, omdat het Koppelkansen projectteam niet op de hoogte was van de resultaten van eerdere sessies, was het voor sommige deelnemers een herhaling van zetten. Naar aanleiding van deze constatering heeft het projectteam besloten eerst meer tijd te nemen om de dynamiek en de opgaven in het gebied scherper in beeld te krijgen, alvorens samen met bewoners verder te werken aan het ontwerp van de ‘Gracht van de Toekomst’.

Wat kunnen we hiervan leren?

Het is belangrijk om vooraf zicht te hebben op de participatie-geschiedenis in een buurt. Dit bepaalt in hoge mate wat mogelijk en waardevol is: Wat zijn de ervaringen? Wat zijn de uitkomsten? En hoe kunnen deze van invloed zijn op de opkomst van deelnemers, en het vertrouwen in een goede afloop?
Het is belangrijk om van tevoren goed na te denken over de verhouding en de rolverdeling tussen bewoners en experts: Welke experts doen mee? Hoeveel experts zijn aanwezig en hoe verhoudt zich dit tot het aantal bewoners? En welke input geven experts aan de deelnemers en op welk moment? Om het proces niet teveel te sturen is het bijvoorbeeld een mogelijkheid om experts de instructie te geven alleen feitelijke informatie te geven wanneer bewoners daarom vragen, en zich zoveel mogelijk te onthouden van meningen.
Het gebruik van visuele tools zoals foto’s en kaartmateriaal kan helpen als gezamenlijk richtpunt in de discussie en als middel om de opgaven, kansen en knelpunten in het gebied concreet te maken: Welke (visuele) tools passen bij de opgaven? Hoe kunnen deze het beste worden ingezet in concrete werkvormen? Het uitwerken van goede participatieve werkvormen is een kunst op zich en vereist voldoende voorbereidingstijd.
Het verloop en de uitkomsten van bijeenkomsten zijn, ondanks goed doordachte werkvormen, niet altijd goed te voorzien. Het is raadzaam om dit onverwachte wendingen niet te laten liggen, maar actief te anticiperen en/of te reageren: Hoe ga je om met uitkomsten die het proces negatief kunnen beïnvloeden? En hoe kun je onverwacht positieve uitkomsten aangrijpen in het verdere verloop?

De Quadrupple Helix in Brainport Smart District

Betrokkenheid van overheden, burgers, bedrijven en kennisinstellingen in Brainport Smart District

Het initiatief voor de ontwikkeling van de Helmondse wijk Brandevoort ligt bij Stichting Brainport Smart district. Deze stichting is opgericht door de Technische Universiteit Eindhoven, Tilburg University, Brainport Development, Gemeente Eindhoven, Gemeente Helmond en Provincie Noord-Brabant.

Stichting Brainport Smart District heeft in haar visie opgenomen dat bij de ontwikkeling van het gebied samen zal worden gewerkt in een quadrupel helix (burgers, overheden, kennisinstellingen, bedrijven). “De Stichting focust zich op de randvoorwaarden (stedenbouwkundige onderlegger, groen-blauwe structuur, smart grid en data-infrastructuur) en het maatschappelijk veld (bedrijfsleven, kennisinstellingen en bewoners) geeft binnen deze randvoorwaarden invulling aan het project. Hiertoe wordt halfjaarlijks een Business Challenge uitgeschreven, waarbij bedrijven worden gevraagd om projecten in te dienen.”

Bewoners zijn in deze visie onderdeel van “een nieuwe vorm van inclusieve samenleving, waarin zij zelf een belangrijke rol spelen in de ontwikkeling van hun eigen leefomgeving”. In de ontwerpprincipes staat ook duidelijk dat er sprake is van een cocreatieproces tussen bewoners, professionals en stakeholders. Dat cocreatieproces moet in samenhang zijn met de vrijheid om initiatieven, pilots en experimenten op kwalitatieve en adaptieve wijze te kunnen inbedden in de wijk. Dit heeft tot doel om de wijk aanpasbaar te maken aan toekomstige omstandigheden.

In de visie wordt ook herhaaldelijk gewezen op de rol en verantwoordelijkheid van burgers, bijvoorbeeld in het bevorderen van de kwaliteit van leven in de wijk, het beheren van data en het delen van de daaraan gelieerde inkomsten. Er wordt ook van burgers verwacht dat ze elkaar helpen bij het realiseren van een gezonde wijk. Een sterke sociale basis moet dienen als preventie in een nieuw en duurzaam gezondheidszorgsysteem. Ten slotte wordt samen met de inwoners alternatieven ontwikkeld voor persoonlijk gemotoriseerd vervoer en goederenbezorging.

De ontwerpfase van de ‘watermachine’ van Brainport Smart District is uitgevoerd door de vijf waterketenpartners (Provincie Brabant, Waterschap Aa en Maas, Waterschap De Dommel, Gemeente Helmond en Brabant Water), een vertegenwoordiging van bewoners, een onderzoeksinstituut (KWR) en de Stichting BSD. Van de quadrupel helix ontbreekt in het kernteam alleen het bedrijfsleven. Ook in de visie voor de ontwikkeling van het watersysteem (waterketen + watersysteem), staat de mensen centraal: “samen leven met water”. De ontwerpers willen diversiteit en keuzevrijheid creëren voor de bewoners: “geen eenheidsworst”. Echter, er moet wel een goede balans zijn tussen keuzevrijheid en gemak/ontzorging. Die balans pakt voor verschillende bewonersgroepen anders uit. De ontwerpers hebben verschillende smaken ontwikkeld, waaruit bewonersgroepen dan kunnen kiezen.

In het uiteindelijke ontwerp is dat vertaald in een baseline en een plusoptie. Die verschillen van elkaar in de mate van ambitie op de centrale doelstelling van het watersysteem, zoals duurzaamheid, besparing en hergebruik. Deze twee varianten zijn vertaald in meetbare targets, waaraan toekomstige ontwikkelingen moeten voldoen. Een menukaart geeft bewoners en ontwikkelaars verschillende opties om doormiddel van maatregelen en technieken aan die targets te voldoen. Twee voorbeeldscenario’s laten zien met welke combinatie van maatregelen en technieken de targets behaald kunnen worden, maar het staat toekomstige bewoners vrij daarvan af te wijken, mits de targets behaald worden.

De Stichting BSD heeft het concept van een ‘Business Challenge’ verder uitgewerkt en een prominente plek gegeven in de werkwijze van BSD. Projecten voor het living lab zullen aan de stichting BSD worden voorgesteld door quadrupel-helix consortia: een combinatie van bedrijven, overheidsorganisaties, projectontwikkelaars, bewoners en kennisinstellingen. Deze consortia zijn vrij om te kiezen of ze een oplossing op wijkniveau willen zoeken, samen met andere projecten, op buurtschap-niveau (40-60 huizen), of zelfs op perceelniveau. De projectvoorstellen worden vervolgens door een selectiecommissie c.q. Comité van Aanbeveling (Quality Team) namens de Stichting BSD beoordeeld. Daarnaast is het ‘Project Paspoort’ concept uitgewerkt. Het plangebied wordt in verschillende fases vrijgegeven, ieder met een eigen paspoort waarin de belangrijkste kenmerken, targets en innovaties vermeld worden.

Betrokkenheid van overheden, burgers, bedrijven en kennisinstellingen in SUPERLOCAL

Overheden

SUPERLOCAL is in eerste instantie een open netwerkarrangement, waarin de gemeente en de woningcorporatie met een zeer divers pallet aan organisaties samenwerken (meer dan 12 instanties). De hoofdvisie en overkoepelende coördinatie zorgen ervoor dat het open netwerkarrangement in staat is geweest om meerdere financieringsvormen te realiseren in de afgelopen jaren. Maar in de praktijk is er sprake van een twee tot drietal meer selectieve netwerkarrangementen (zoals voor het watersysteem) binnen het open netwerkarrangement. Door de jaren heen zijn (semi-)overheidsorganen intensief gaan samenwerken in de vorm van een selectief netwerkarrangement op het gebied van het watersysteem. Het betreft hier het drinkwaterbedrijf, afvalwaterbedrijf, gemeente en woningcorporatie.

Er is wel afstemming en coördinatie tussen de verschillende selectief netwerken maar echt sprake van kruisbestuiving, kennisuitwisseling of slimme koppelingen zijn niet of nauwelijks gemaakt. Deze zijn wel degelijk besproken (zoals het hergebruik van oude materialen uit flats voor de afwatering, buffering van regenwater etc.) maar zijn vooralsnog beperkt concreet geworden. De afstand binnen dit open netwerk bleek nog te groot om tot concrete koppelingen te komen tussen de selectief netwerkarrangementen. Binnen de hechte samenwerking aan watersysteem is er wel veelvuldig gebruik gemaakt van kennis van buitenaf. Dit door de samenwerking op te zoeken met kennisinstellingen, adviesbureaus en bedrijven.

Burgers

Burgers hebben op verschillende wijze een rol binnen SUPERLOCAL:

In het ontwerp is er door de woningcorporatie en de gemeente vanuit het perspectief van burgers gedacht. Deze organisaties hebben veel meer praktische ervaring met bewoners dan drinkwater- en afvalwaterbedrijven. Er zijn dan ook bewonersconsulenten en wijkvertegenwoordigers geraadpleegd. Daarnaast zijn meerdere voorbeeldprojecten bezocht waarbij ook bewoners zijn bevraagd door de directe betrokkenen van het project SUPERLOCAL waterkringloop.
Sinds het begin van het project is er een klankbordgroep van omwonenden actief. Zij kunnen gevraagd en ongevraagd feedback en advies geven over de gang van zaken van het project. Momenteel wordt deze klankbordgroep uitgebreid met toekomstige bewoners. Zij zullen mede bepalen hoe de publieke ruimtes eruit komen te zien en hoe de communicatie met eindgebruikers zal verlopen.
Bewoners komen te wonen in een woning waar niet-conventionele systemen aanwezig zijn die in sommige gevallen ook specifiek gedrag wensen voor het goed functioneren. Dat wil zeggen dat de verhouding van de eindgebruiker met het toilet, de douche, voedselrestenvermaler en de wasmachine mogelijk veranderen. Dit geeft de bewoner een andere rol binnen ons watersysteem waarin hij of zij mogelijk meer betrokken en bewust is over het functioneren van het systeem.
Een aantal toekomstig bewoners zal ‘duurzaamheidsambassadeur’ worden. Dat wil zeggen dat zij een specifieke rol in het beheer, onderhoud en communicatie naar andere bewoners krijgen. Deze actievere rol zorgt voor meer betrokkenheid bij het watersysteem. Een aantal taken die drinkwaterbedrijven, afvalwaterbedrijven, een woningcorporatie en een gemeente normaliter hebben worden op deze wijze bij bewoners gelegd. Dit in de veronderstelling dat zij in staat zijn om deze diensten (effectiever) te kunnen leveren terwijl de betrokkenheid verhoogd wordt.

Bedrijven

In het daadwerkelijke ontwerp van de verschillende installaties worden de gekozen bedrijven gevraagd om samen met de (semi-)overheidsorganisaties te ontwerpen en te innoveren. Dat wil zeggen dat op voorhand bijvoorbeeld niet duidelijk is welke zuiveringstechnieken gekozen zullen worden. De bedrijven en adviesbureaus hebben op verschillende momenten in de tijd dan ook een cruciale rol in het project omdat het voor de betrokken partijen nieuw is en veel kennis nog ontbreekt.

Kennisinstellingen

Verschillende kennisinstellingen zijn verbonden aan het project en hebben vertolken verschillende rollen: (1) kennis verzamelend en -halend; (2) kennisproductie en vertaling naar opschaling; (3) kennisinbreng met als doel het beïnvloeden van het technische en sociale ontwerp. De betrokken instanties zijn o.a.. Hogeschool Zuyd, Maastricht University en KWR.

Wat kunnen we hiervan leren?

Het kost tijd (jaren) om binnen een netwerkarrangement (met diverse partijen) elkaars taal, belangen en organisatieculturen te leren begrijpen. Door een intensieve en langdurige samenwerking door dezelfde groep van professionele individuen, ontstaat er een team dat elkaars belangen begrijpt en kan verdedigen. Men helpt elkaar dan ook om anderen binnen de organisaties gezamenlijk te overtuigen van het vernieuwende toekomstbeeld. Geef elkaar de tijd om elkaar te leren kennen en weet dat dit met frictie gepaard zal gaan.
Een netwerkarrangement (met meerdere partijen) is in staat om momentum op te bouwen waardoor financiering is aan te haken en een ‘ik wil niet buiten de boot vallen’ gevoel kan ontstaan waar betrokken individuen op in kunnen spelen en strategisch gebruik van kunnen maken. Het gebeurt niet dagelijks dat verschillende organisaties op strategisch en tactisch niveau op een constructieve wijze met elkaar om tafel zitten om uiteindelijk tot operationele acties over te gaan.
Eindgebruikers zijn divers en voor waterorganisaties nog relatief een black-box. Organisaties (en individuen) die dichter bij eindgebruikers staan en meer ervaring hebben zoals Gemeenten en woningcorporaties kunnen waterorganisatie veel inzichten verschaffen. De verschillende partijen kunnen dan ook vooral veel van elkaar leren.
De samenwerking tussen kennisinstellingen en overheden dient gecoördineerd te worden om te zorgen dat kennis nuttig ingezet kan worden. Boundary workers en/of andere organisaties/individuen spelen hierbij een essentiële rol aangezien kennisinstellingen en (semi-)overheden een andere taal spreken.

Verdeling van taken & verantwoordelijkheden

Vooral eigen kerntaken & verantwoordelijkheden

Taken & verantwoordelijkheden delen met enkele vertrouwde partners

Taken & verantwoordelijkheden delen met diverse partners

Taken en verantwoordelijkheden beleggen in nieuw organisatieverband

Taken & verantwoordelijkheden bij partners neerleggen

Op zoek naar nieuwe spelregels voor samenwerking, Koppelkansen Amsterdam

Eind 19^e eeuw, begin 20^ste eeuw stond Nederland voor de opgave om het voortschrijdende proces van industrialisatie en verstedelijking in goede banen te leiden. Om aan nieuwe hygiënische eisen omtrent lucht, licht, ruimte en sanitatie te voldoen werden er diverse nutsdiensten opgericht. Functies als watervoorziening, energievoorziening en inzameling van afvalwater (riolering) werden ondergebracht in zelfstandige diensten met elk een eigen takenpakket en een eigen verantwoordelijkheid. Sindsdien is er altijd een bepaalde mate van samenwerking geweest, maar de eigen opgaven stonden voorop. Als gevolg van ontwikkelingen zoals privatisering, internationalisering en de opkomst van decentrale technologie is het karakter van de samenwerking de afgelopen decennia sterk veranderd. Toch zijn sectoraal gedefinieerde taken en verantwoordelijkheden nog steeds leidend.

In Amsterdam is de samenwerking tussen nutsbedrijven en gemeentelijke diensten belegd in het Coordinatiestelsel Werken aan de Weg. Het Coordinatiestelsel is al in 1924 in het leven geroepen om de samenwerking bij wegwerkzaamheden te verbeteren. Tegenwoordig is het Coordinatiestelsel een breed partnerschap van organisaties die projecten in de openbare ruimte uitvoeren. Primair doel van het partnerschap is het beperken van de hinder en kosten van de uitvoering van projecten. Dit gebeurt o.a. door het combineren van werkzaamheden (ook wel: ‘werk met werk’ maken).

Nu de stedelijke ondergrond steeds voller wordt en zich grote infrastructurele opgaven aandienen, zijn er goede redenen om de bestaande taakverdeling en samenwerking opnieuw tegen het licht te houden. Grote vervangingsopgaven (bijv. riool, gas) en complexe duurzaamheidsopgaven (energietransitie, klimaatbestendigheid, circulaire economie) vragen om meer dan alleen afstemming van werkzaamheden. Vanuit die constatering heeft Koppelkansen leden van het Planvormingsoverleg (onderdeel van het Coordinatiestelsel) uitgenodigd om samen na te denken over de problematiek en te werken aan nieuwe oplossingen.

In maart 2019 was er een eerste presentatie van het Koppelkansen Traject. Na uitgebreid onderzoek omtrent de kansen en knelpunten voor het realiseren van Koppelkansen in casusgebied Amstelstad volgde in november een eerste co-creatie sessie. Daarin stonden twee vraagstukken centraal. Ten eerste, hoe kunnen de verschillende opgaven in Amstelstad slim gecombineerd worden in het ontwerp van een integraal straatprofiel voor de S1.11 – een infrastructurele backbone in het gebied? En, ten tweede, wat hebben betrokken partijen nodig om meer proactief (samen) te acteren in een context waarin nog veel onzeker is, zowel wat betreft de warmtevoorziening als wat betreft de precieze ontwikkeling van het gebied? Is het bijvoorbeeld ook mogelijk om aan de slag te gaan op basis van warmtescenario’s i.p.v. concrete plannen of klantvragen?

De co-creatie sessie, en het onderzoek vooraf, maakten duidelijk dat het een complex probleem betreft dat bestaat uit verschillende facetten die sterk met elkaar verweven zijn. Zo is de doorgaans wat afwachtende en risicomijdende houding van nutspartijen niet alleen een kwestie van bedrijfscultuur, maar ook ingegeven door de inrichting van het gemeentelijke Coordinatiestelsel (bijv. het individuele project geldt als vertrekpunt) en landelijke wetgeving (bijv. omtrent de sectoraal gedefinieerde doelmatigheid van investeringen). Tegelijkertijd ontstond er gedurende de co-creatie sessie een voorzichtige openheid om anders te gaan denken en zaken anders in te richten.

Wat kunnen we hiervan leren?

Governance vraagstukken staan niet los van technische en inhoudelijk vraagstukken, ook al worden ze vaak door afzonderlijke diensten en/of werknemers behandeld. In de transitie literatuur gaat het ook vaak over ‘sociaal-technische systemen’. Deze vragen om een samenhangende benadering. Hoe kun je mensen vanuit beide invalshoeken aan tafel te krijgen en samen te laten werken aan een vraagstuk wat voor beiden relevant is? In Amstelstad is de uitdaging om het ontwerp van een integraal straatprofiel te verbinden met governance vraagstukken omtrent financiële incentives, organisatiestructuren en wet- en regelgeving.
Bij de nutsbedrijven in het Koppelkansen Traject is er een sterke vraag naar duidelijkheid en regie van de gemeente. Dit vertaalt zich veelal in de concrete behoefte aan een ‘Masterplan’ voor de ondergrond. Maar is dit wel de beste oplossing voor het complexe probleem wat Koppelkansen aankaart? Het is immers niet altijd mogelijk of wenselijk om duidelijkheid te hebben over de toekomst. Het verder doorgronden van het probleem en de behoeften van stakeholders kan andere oplossingen in beeld brengen.
Een afwachtende en risico-mijdende houding is niet zomaar weg te nemen. Bovendien zijn er goede redenen om als nutsbedrijf op die manier te werk te gaan. De kunst is om het belang en de complexiteit van een dergelijke houding adequaat in te schatten, om van daaruit naar ruimte te zoeken voor verandering: hoe doe je dat? In Koppelkansen heeft het geholpen om eerst alle betrokken stakeholders goed te bevragen in een interviewronde, om vervolgens met zo concreet mogelijke vraagstukken aan de slag te gaan in een co-creatie sessie.
Samenwerking is iets waar mensen zelden (expliciet) op tegen zijn. Het kan echter ook een holle frase zijn. De grote vraag is: hoe dan? Dat is vaak niet evident. In het Koppelkansen Traject wordt gezocht naar nieuwe, gebieds-specifieke samenwerkingsvormen tussen gemeente en nutsbedrijven. De lessen uit co-creatie sessies voor aanvang van het traject – zie Sessie Amstelstad, Sessie Havenstad en Sessie 9 Straatjes – kunnen aanknopingspunten bieden voor het opstellen van spelregels en principes voor samenwerking.

Samen de watermachine ontwerpen, Brainport Smart District

In het gebied waar Brainport Smart District wordt ontwikkeld, is een aantal organisaties actief dat zich in brede zin met water bezighoudt. De Gemeente Helmond is verantwoordelijk voor de inzameling van afvalwater door middel van een rioleringsstelsel. Het afvalwater uit dat gebied wordt gezuiverd in de RWZI van Aarle-Rixtel, onder verantwoordelijkheid van Waterschap Aa en Maas. Het Waterschap Aa en Maas en Waterschap De Dommel zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het watersysteem (BSD ligt net op de grens van beide waterschappen). Het drinkwater wordt geleverd door Brabant Water en de Provincie Noord Brabant is verantwoordelijk voor het grondwaterbeheer. Dit is grofweg de verdeling van verantwoordelijkheden in de huidige situatie. Bij de ontwikkeling van een wijk heeft (in de huidige situatie) de Gemeente Helmond de leiding. De waterschappen zijn meestal slechts zijdelings betrokken en Brabant Water inventariseert het aantal benodigde aansluitingen en legt een distributienet aan.

Bij de ontwikkeling van Brainport Smart District is in de ontwerpfase voor een beduidend andere aanpak gekozen. De beide waterschappen, provincie, gemeente en drinkwaterbedrijf, burgers en onderzoeksinstituut leveren gezamenlijk input voor de stedenbouwkundige onderlegger, de gebiedspaspoorten en het kwaliteitsboek. Vooraf hebben de directeuren van de betrokken partijen (exclusief burgers) een Memorandum of Understanding (MoU) getekend, waarin afspraken zijn vastgelegd over het beschikbaar stellen van tijd en (financiële) middelen door de verschillende organisaties. Dit gaf ruimte voor de betrokken medewerkers om tijd te steken in het ontwerp.

Het co-creatieproces is vormgegeven met behulp van de RIO-methode. RIO staat voor Reflexief Interactief Ontwerp. Dit is dezelfde methode dit ook in de Amsterdamse casus gevolgd is. Het meeste werk werd gedaan in drie (later vier) projectteams die wekelijks bij elkaar kwamen:

Circulaire Waterketen
Klimaatbestendigheid, Hittestress en Waterberging
Waterparagraaf & Paspoorten

Later is daar nog projectteam Data aan toegevoegd. In maandelijkse plenaire bijeenkomsten werd de voortgang gedeeld en besproken en werden desgewenst nieuwe opdrachten aan de ontwerpteams gegeven. Er was in deze samenwerking niet zozeer sprake van een taakverdeling tussen de verschillende organisaties. Alle organisaties waren in alle projectteams vertegenwoordigd. Wel was een jurist van de Gemeente Helmond leidend in het 3e projectteam, vanwege de specifieke juridische kennis rond de waterparagraaf, het bestemmingsplan en de stedenbouwkundige onderlegger.

Deze verdeling van taken en verantwoordelijkheden is specifiek ingericht voor de ontwerpfases die in 2019 heeft plaatsgevonden. Vanaf 2020 wordt er gewerkt aan de technische realisatie en de beheerfase. Dit betekent dat er geleidelijk aan afspraken moeten worden gemaakt over de rolverdeling op de lange termijn. Dit is een wezenlijk andere vraag dan de rolverdeling in de ontwerpfase en zal ook de betrokkenheid van andere partijen (zoals projectontwikkelaars en infrabouwers en –beheerders) noodzakelijk maken. De meest zwaarwegende vraag daarin is wie uiteindelijk de verantwoordelijkheid voor het beheer van de systemen krijgt (en daar ook de baten van ontvangt).

Integrale waterketen in techniek, maar governance blijft lastig bij SUPERLOCAL

Integrale waterketen in techniek, maar governance blijft lastig bij SUPERLOCA

SUPERLOCAL wordt benaderd vanuit een speciaal ontwikkelde procesdriehoek. Het proces kent verschillende fasen en loopt van "Initiatief" tot "Filosofie". Binnen de looptijd van het project zijn vier fasen uitgezet: Indexatie, Spel, Planning en Creatie, waarbij het concept van circulariteit centraal staat. De fasen zijn in drie pijlers met elkaar verbonden: Initiatief, Besluit en Voltooiing. Initiatief verwijst naar het initiatief van HEEMwonen en de Gemeente Kerkrade om het projectgebied aan te pakken. Met Besluit wordt toegewerkt naar een definitieve keuze, zoals het aantal woningen dat gebouwd gaat worden en wat het gaat kosten (2018-2019). De oplevering verwijst naar het eindresultaat: een hoogwaardige wijk in Bleijerheide.

Initiatief
Het SUPERLOCAL project is rond 2014 geïnitieerd door woningcorporatie HEEMwonen samen met de gemeente Kerkrade. Zij hebben zich aangesloten bij IBA Parkstad en hebben dit project bedacht als voorbeeld voor het medeontwerpen van oplossingen voor bevolkingskrimp en circulaire economie. In deze fase hebben ook het afvalwaterbedrijf WBL en drinkwaterbedrijf WML zich bij het project aangesloten.

Indexatie
In 2016 is de indexatiefase voor het watersysteem begonnen. De informatie van de lokale site met betrekking tot het water was beperkt. Daarom hebben belanghebbenden van de verschillende organisaties input gegeven op basis van eerdere ervaringen. De Wijk van Morgen (wijk van de toekomst) was een voorbeeldgeval in Kerkrade waarin het nulwaterconcept door WBL werd ontwikkeld. Dit concept was het uitgangspunt voor de ontwikkeling van de waterkringloop. Er werd een tweedaags ‘pressure cooker event’ georganiseerd om ideeën te genereren. Deelnemers van drinkwaterbedrijven, regionale waterschappen, architecten, ingenieurs, adviseurs en wetenschappers dachten na over concepten voor een circulaire waterketen.

Play
Tijdens de speelfase zijn verschillende innovatieve concepten ontwikkeld en getest. Een voorbeeld van de speelfase is het Expopaviljoen, en in een later stadium de experimentele woningen. In deze fase stond reflexief leren centraal om voort te bouwen op de ervaringen van elke speelronde. Voor de watercyclus bestond deze fase uit een co-ontwerpproces waarbij een werkgroep van de vier organisaties in samenwerking met Tauw het concept verder ontwikkelde.

Besluit
Op basis van de opgedane ervaringen, de gedetailleerde concepten en de financiering uit twee Europese Subsidieprogramma’s zijn in 2018 alle organisaties het eens geworden over de daadwerkelijke realisatie van de projecten SUPERLOCAL.

Planning
Een geïntegreerd circulair project voor sociale woningbouw is een complexe planningsinspanning. De Gemeente Kerkrade is verantwoordelijk voor de planning van de UIA-activiteiten, WML voor de planning van de LIFE-activiteiten en HEEMwonen voor de planning van het vastgoed.

Samenwerken aan het waterconcept

De samenwerking bestond in eerste instantie uit een werkgroep van zes mensen van de vier organisaties die iedere twee weken bij elkaar kwamen en verder werkten aan het waterconcept, het verkrijgen van subsidies en het vergroten van intern draagvlak. Dit heeft ongeveer twee jaar geduurd waarna er voldoende draagvlak en subsidies waren om concrete projecten te starten. Van belang bij deze samenwerking was het leren kennen van elkaars perspectief en het benutten van externe expertise. Dit zowel op het inhoudelijke vlak als op het procesmatige subsidievlak.

Alle betrokken organisaties willen ervaring opdoen met de verschillende technieken en betrokkenheid van bewoners. Echter, hoe de governance van een dergelijk nieuw watersysteem eruit ziet is nog niet bepaald. Er is voor nu aangenomen dat het om een pilot gaat en de huidige verdeling van taken en verantwoordelijkheden wordt gehandhaafd. Dit kan voor de ene partij duurder worden (niet doelmatig) en voor de andere partij goedkoper. Het herverdelen van de kosten en baten was bij de realisatie van dit project nog een stap te ver. Dit zal wel een onderdeel worden in de verdere uitwerking van het project, met het oog op opschaling.

Wat kunnen we hiervan leren?

Dat het governance-systeem maar beperkt is aangepast terwijl de techniek en sociale systeem drastisch is veranderd in SUPERLOCAL, geeft aan dat veranderingen in (kleine) stapjes gaan. Voor de partners betrokken bij SUPERLOCAL zijn dit noodzakelijke stappen om op een later tijdstip governance-vraagstukken te beantwoorden. Let wel dat betrokkenen van innovatieve projecten veranderingen vaak te traag vinden gaan, terwijl anderen de verandering die in een dergelijk project gerealiseerd is al zeer vooruitstrevend vinden. De les is om te zorgen dat je mensen (binnen en buiten je organisatie) mee krijgt en dat wil per definitie betekenen dat verandering minder snel gaat dan de voorloper zou wensen.
Middels de klassieke route taken verdelen is een manier om huidige barrières te slechten. Dit kan ook door uitzonderingssituaties te creëren (geen of andere spelregels) of door nieuwe innovatieve afspraken. Uiteindelijk is het van belang om niches te creëren voor vernieuwing en innovatie. Sommige vraagstukken die nog niet zijn uitontwikkeld voor de realisatie kunnen een plaats krijgen binnen het project. De volgordelijkheid kan bij een dergelijk transitie-experiment anders zijn dan normaal.
Verschillende mensen in verschillende fases van creatief, strategisch, beleid naar operationeel kan zorgen voor fricties.

Verdeling van kosten, baten & risico’s

Kosten, baten en risico’s vooral zelf dragen

Kosten, baten en risico’s delen in beperkte kring, incidenteel of meer structureel

Kosten, baten, risico’s delen met diverse (lokale) partners

Kosten, baten en risico’s beleggen in nieuwe organisatieverband

Kosten en baten vooral voor andere partijen, risico’s uitbesteden

Het creëren van een gezamenlijke portemonnee, Koppelkansen Amsterdam

Eerst maatschappelijke meerwaarde, Brainport Smart District

Het creëren van een gezamenlijke portemonnee, Koppelkansen Amsterdam

Een centraal uitgangspunt in het Koppelkansen Traject is dat niet het eigenbelang van individuele organisaties of projecten leidend is, maar de grote maatschappelijke opgaven (klimaatbestendigheid, energietransitie, circulaire economie, etc.). Dit betekent dat betrokken organisaties af en toe bereid zullen moeten zijn om ‘te bloeden voor een ander’ wanneer dat nodig is voor het creëren van maatschappelijke (meer)waarde. Een gezamenlijke businesscase, zo is het idee, zal uiteindelijk in ieders voordeel zijn.

In de praktijk is het leidend maken van een dit principe niet zo eenvoudig. Het denken vanuit de eigen organisatie of het eigen project is sterk verankerd in de institutionele structuur. Dit komt op verschillende manieren tot uiting in het Koppelkansen Traject. Ten eerste is er sprake van sectorspecifieke regelgeving die aanstuurt op kosten-efficiëntie binnen individuele sectoren. Zo ziet de Autoriteit Consument & Markt erop toe dat investeringen van netbeheerder Liander ‘doelmatig’ zijn. Wanneer dit onvoldoende het geval is kan Liander worden gekort op de tarieven die het in rekening mag brengen bij afnemers. Bijgevolg hanteert Liander vaak het ‘Niet-Meer-Dan-Anders’-principe. Dit stelt dat de kosten voor maatwerkoplossingen in redelijke verhouding moeten staan tot de kosten voor een traditionele aanleg. Eventuele meerkosten moeten worden gedragen door andere partijen.

In casusgebied Haven-Stad is een vergelijkbare dynamiek waarneembaar. Gebiedsontwikkeling Haven-Stad is opgesplitst in 12 deelgebieden. Deze hebben elk een eigen scope, eigen budget en een eigen planning. Projecten zijn hierdoor niet snel geneigd bij te dragen aan zaken die buiten deze afbakening vallen, zoals (breder) onderzoek naar de toekomstige ondergrondse infrastructuur in het gebied. Dit onderzoek is echter urgent omdat in 2020 ruimtereserveringen moeten worden gemaakt voor nieuwe ondergrondse infrastructuur, zowel in het Raamwerk Openbare Ruimte Haven-Stad als in de stedenbouwkundige plannen voor deelgebieden. Dit geldt met name voor deelgebieden die grenzen aan de Transformatorweg, een infrastructurele ‘bottleneck’ die bepalend zal zijn wat betreft systeemkeuzes voor Haven-Stad.

Tot slot is er ook in de gemeentelijk organisatie zelf sprake van financiële versnippering. Een aantal jaren geleden, in 2014/2015, is er een reorganisatie ingezet die was gericht op het creëren van een heldere taakverdeling en minder overlap tussen organisatieonderdelen. Verschillende gemeentelijke afdelingen werden ingericht als resultaatverantwoordelijke eenheden (RVE). Elke RVE werkt met een eigen budget, een eigen administratieve indeling en een eigen wijze van verantwoording. Dit zorgt er o.a. voor dat elke afdeling risico’s op budgetoverschrijding probeert te minimaliseren en afdeling-overstijgende financiële constructies uit de weg gaat.

Er zijn goede redenen aan te dragen voor elk van deze maatregelen. Toch zorgen ze nu voor een versnippering van financiering en opdrachtgeverschap en ze staan een gedeeld probleem-eigenaarschap in de weg. Hierdoor blijven veel koppelkansen onbenut. Als proefballon voor het anders verdelen van kosten, baten er risico’s heeft Koppelkansen de directeuren van betrokken organisaties gevraagd om een gemeenschappelijke portemonnee in te richten voor uitgaven in het Koppelkansen Traject. Aan de ‘strategische tafel’, die is ingericht voor dit soort kwesties, is inmiddels besloten dat de Afdeling Ruimte & Duurzaamheid de gemeenschappelijke portemonnee zal gaan beheren. Kan dit een opmaat zijn voor vernieuwende financiële arrangementen in de toekomst?

Wat kunnen we hiervan leren?

Ook al is een risicomijdende houding ingegeven door wet- en regelgeving, het kan vaak niet volledig hieraan worden toegeschreven. Het is ook een kwestie van bedrijfscultuur. Het loont om na te gaan: Wat is daadwerkelijk verankerd in wet- en regelgeving? En wat is gebaseerd op aannames die in de loop van de tijd zijn omgezet in (routinematige) procedures en denkpatronen? Ook het stimuleren van een andere denkmodus kan helpen: Hoe kom je van ‘niet meer dan anders’-denken naar ‘hoe kan het juist wél anders’-denken? En wat is daarvoor nodig?
Voor het maken van een gezamenlijke business-case is het belangrijk om alle maatschappelijke kosten en baten goed op waarde te schatten. Hierdoor kan het aantrekkelijker worden om als organisatie of project te investeren in een gemeenschappelijk project. Andere (financiële) rekenmodellen kunnen hierbij helpen. Een voorbeeld is het Total Cost of Ownership (TCO-)model, mede ontwikkeld door Waternet.
Om nieuwe financiële constructies mogelijk te maken is het belangrijk om te werken aan de scope van opdracht-verstrekking. Dat heeft niet alleen te maken met doelstelling en budget, maar ook met planning en gebiedsafbakening. Hoe kun je ervoor zorgen dat gebiedsoverstijgende opgaven als klimaatbestendigheid en circulaire economie (beter) worden meegenomen in deelprojecten?
Om vernieuwing op financieel gebied mogelijk te maken kan het helpen om eerst een proefballon op te laten, bijvoorbeeld in de vorm van een gezamenlijke portemonnee voor relatief kleine project-gerelateerde uitgaven. De financiële risico’s voor deelnemende organisaties zijn beperkt, maar het geeft tegelijkertijd wel een beeld van zaken die je tegenkomt wanneer je werkt aan nieuwe financiële arrangementen.

Er is veel toegevoegde waarde, maar voor wie in SUPERLOCAL?

De kern van de waterkringloop SUPERLOCAL is dat partijen activiteiten uitvoeren die ze nooit zouden doen wanneer ze naar de eigen kosten en baten kijken. Het concept van de waterkringloop is juist zo ontworpen dat een activiteit die bijvoorbeeld de gemeente doet (regenwaterbuffer in beton i.p.v. een wadi) het drinkwaterbedrijf daar gebruik van kan maken en daar baat bij heeft (een extra waterbron). De winst voor de gemeente is dat de regenwateropvang vele malen effectiever en beheersbaarder verloopt doordat het drinkwaterbedrijf gebruik maakt van het water. Zo zijn de meeste activiteiten gebaseerd op meervoudige waardecreatie waarbij de baten liggen bij diverse (lokale) partners en stakeholders waaronder bewoners.

Een gedetailleerd inzicht in de verdeling van deze baten is nooit gemaakt maar het algemene gevoel is dat de baten de kosten overstijgen en dat in een toekomstige situatie deze baten en de daar bijhorende kosten verdeeld zouden kunnen worden. Een sleutel voor deze uitwerking ontbreekt momenteel nog. Binnen BTO WiCE heeft WML samen met KWR onderzocht wat de mogelijke meervoudige waarden zijn die in SUPERLOCAL gecreëerd worden en hoe dit kan worden gemeten. Daarbij is gebruik gemaakt van het Six Capitals raamwerk.

De kosten van het project waren in eerste instantie gelijk voor alle partners. Bij de goedkeuring van Europese subsidies gaat dit principe niet meer op en is er op basis van activiteiten en verantwoordelijkheden een kostenverdeling gemaakt. Zo draagt de woningcorporatie de kosten voor de waterbesparende toiletten en de inpandige (vacuüm)riolering, terwijl de gemeente de (vacuüm)riolering en de vacuümpomp betaald en beheerd. Het Waterschapsbedrijf is eigenaar van de vergistingsinstallatie en draagt daar dan ook de kosten voor. De baten die daaruit komen zijn nog niet geheel duidelijk voor wie deze zijn. Inkomsten die voortvloeien uit het systeem zijn vanuit de subsidies gezien ook niet ideaal aangezien dit niet zomaar is toegestaan.

Een belangrijk uitgangspunt bij het project is dat de kosten voor bewoners niet omhoog gaan en idealiter juist omlaag gaan. De praktijk dient nog uit te wijzen in hoeverre de gebruikskosten omlaag gaan – met name in energie, watergebruik en minder groen afval aangezien de zuiveringsheffing gelijk blijft.

Dat de baten opwegen tegen de kosten en dat er een enigszins evenredige verdeling is tussen de partners gebeurd op basis van vertrouwen. Daarbij komt dat leren (van elkaar en van het project) één van de hoofddoelstellingen van het project is. Hierdoor heeft iedere partij (intern) en stakeholders belang bij dit project.

Wat kunnen we hiervan leren?

Het ontwerpen vanuit gezamenlijke principes zorgt voor meer mogelijkheden zowel qua innovaties als financiering. Gezamenlijke principes kunnen meerdere belangen ondervangen. Bij het vaststellen van dergelijke ontwerpprincipes is het essentieel om elkaars belangen boven tafel te krijgen.
Binnen SUPERLOCAL is er begonnen vanuit oplossingsrichtingen (die geïdentificeerd waren in het verleden). Essentieel is om een stap terug te doen en vanuit probleemdefinities te kijken naar de casus. Dit is in een latere fase van het project gedaan waardoor een heel aantal veranderingen in de oplossingsrichtingen zijn vormgegeven. Zorg voor gedeelde probleemdefinities en laat deze meerdere malen de revue passeren.
Wat vaak vergeten wordt is om te leren en evalueren tijdens de uitvoering van het project. Binnen SUPERLOCAL is aan de voorkant zeer systematisch en in samenwerking met alle stakeholders vastgelegd wat er gemeten en geëvalueerd gaat worden in de daaropvolgende jaren. Het gezamenlijk ontwikkelen van performance-indicators zorgt voor draagvlak, afstemming tussen de verschillende activiteiten en commitment voor een gedegen evaluatie op een later tijdstip. In de literatuur is leren en evalueren een essentieel onderdeel, maar in de praktijk wordt het vaak overschaduwd door de waan van de dag. Leg dus in een vroeg stadium vast wanneer en hoe er geleerd en geëvalueerd zal worden en maak hier tijd, mensen en budget voor beschikbaar.

Ontwikkeling & gebruik van kennis

Nadruk op verdieping en toepassing van eigen (state-of-the-art) vakkennis

Actieve kennis-deling met vertrouwde (keten-)partners; Gezamenlijke verbreding van kennisbasis

Actieve verbreding van eigen (vak)kennis & deelname aan kennis co-productie met breed netwerk van partners

Nadruk op integreren van diverse soorten (vak)kennis; vergaande her-specialisatie o.b.v. nieuwe integrale vraagstelling.

Actief verbinden van diverse (soorten) kennis; Nadruk op bieden van proces- ondersteuning in kennis-ontwikkeling

Eigen denkkaders onder de loep, Koppelkansen Amsterdam

Het Koppelkansen Traject is gericht op systeem-innovatie. Dat houdt in dat er niet alleen nieuwe technieken worden ontwikkeld en getest in proefprojecten, maar dat er ook actief wordt gewerkt aan het veranderen van zaken die duurzame innovatie structureel in de weg staan. Dit betreft institutionele kaders (wet- en regelgeving, procedures), maar ook dominante manieren van begrijpen en redeneren (ook wel ‘discursieve structuren’ genoemd). Kenmerkend voor bedrijven in de watersector is bijvoorbeeld dat er veel wordt gedacht vanuit de techniek. Dat is belangrijke kennis, maar niet de enige vorm van kennis die nodig is als het gaat om systeemverandering.

De wetenschappelijke methodiek die in het Koppelkansen Traject wordt gebruikt om te werken aan systeem-innovatie heet ‘Reflexief Interactief Ontwerpen’ (RIO). Een kernelement in deze methodiek is reflexiviteit, het doorlopend in vraag stellen en doorgronden van eigen aannames. Reflexiviteit wordt op verschillende manieren gestimuleerd: door zoveel mogelijk met open vizier kennis uit te wisselen met andere organisaties om samen tot nieuwe ideeën te komen, door gebruik te maken van sociaal-wetenschappelijke kennis en methodes die dit stimuleren, en door stappen die eerder in het proces genomen zijn opnieuw te doorlopen (ook wel ‘iteratie’ genoemd).

In de Koppelkansen casusgebied Amstelstad wordt reflexiviteit op diverse manieren in de praktijk gebracht. Ten eerste worden er zogenaamde ‘RIO Sessies’ georganiseerd. Dit zijn gerichte sessies waarin deelnemers in het projectteam en wetenschappers van de Universiteit van Amsterdam samen proberen de problematiek verder te doorgronden. Sinds het voorjaar van 2019 zijn er op maandelijkse basis RIO sessies gehouden met twee werknemers van de gemeente Amsterdam die de opdracht hadden gekregen om technische en governance barrières in kaart te brengen voor het integraal ontwerp van straatprofielen. Samen is gewerkt aan het inrichten van het onderzoeksproces, het opstellen van een vragenlijst voor het interviewen van experts en aan het interpreteren van de uitkomsten. Dit heeft niet alleen gezorgd voor inhoudelijke verdieping, maar ook voor een reflectie op de eigen kennis en methoden, zowel aan de kant van de gemeente als aan de kant van de wetenschap.

Ten tweede is er een serie ‘RIO Masterclasses’ voorzien waarin projectteams bekend worden gemaakt met de RIO methodiek en deze leren te gebruiken bij het werken aan de casus. In de eerste RIO Masterclass werd er o.a. aandacht besteed aan het ontstaan van on-duurzame systemen en aan de moeilijkheden en mogelijkheden om deze te veranderen. Ook werd er een aanzet gedaan tot het vormen van een (prikkelend) toekomstbeeld voor Amstelstad. Dit leverde o.a. het inzicht op dat er een meer zoekende en lerende manier van werken nodig is, waarbij het doel en de middelen voortdurend kritisch moeten worden benaderd.

Een concrete tool die hiervoor zal worden aangewend is de dynamische leeragenda. De leeragenda vertaalt uitdagingen waar het project voorstaat in leervragen en stimuleert het gericht werken aan (systeem)verandering door lange-termijn doelen te verbinden met korte-termijn handelingsperspectieven. Ook zorgt de dynamische leeragenda ervoor dat reflectie een integraal onderdeel is van het project. Zo werkt projectteam Amstelstad momenteel aan leervragen m.b.t. het uitdiepen van de probleemdefinitie, en aan het bevorderen van creativiteit, d.w.z. aan het denken en handelen buiten bestaande kaders.

Wat kunnen we hiervan leren?

Systeem-innovatieve methodes zoals RIO stimuleren niet alleen het ontstaan van nieuwe ideeën, maar zorgen er ook voor dat de eigen kaders en impliciete aannames steeds beter zichtbaar worden. Dit is een belangrijk onderdeel van het gehele proces, maar het in vraag stellen van deze aannames kan ook onzekerheid en weerstand teweeg brengen. De vraag is dan ook: Hoe creëren we samen een open en vertrouwelijke sfeer waarin deelnemers zichzelf ‘ongemakkelijke’ vragen durven te stellen, bereid zijn van anderen te leren en zich veilig voelen om soms ook ‘gekke’ dingen te roepen? Het uitspreken van het voornemen om een open leeromgeving te creëren en het geven van het goede voorbeeld kan hierbij helpen.
Zoekend en lerend te werk gaan en het creëren van een vertrouwelijke sfeer vereist veel tijd en personele inzet. Is het mogelijk om hier voldoende ruimte voor te (blijven) reserveren, ook als de resultaten in eerste instantie uitblijven?
Hoewel reflexiviteit voor een deel ingebouwd kan worden in het proces is het ook belangrijk om voldoende vrijdenkers en creatievelingen aan boord te hebben of te halen. Dat geld zeker voor momenten waarop creativiteit is zoals bij visievorming of het nadenken over werkvormen of handelingsperspectieven. Wat is de verhouding tussen realisten en vrijdenkers? Is het belangrijk dat er veel creativiteit in de groep zit, of kun je ook creativelingen uitnodigen op momenten dat het extra nodig is?
Systeeminnovatie vraagt om een proces van wederzijds leren tussen wetenschappers en praktijkvernieuwers. Vanuit de (sociale) wetenschap is het belangrijk om zoveel mogelijk te starten vanuit de kennis en het begrippenkader van praktijkvernieuwers. Voor praktijkvernieuwers is het juist de uitdaging om te gaan met de soms wat abstracte ideeën uit de wetenschap. Kun je elkaars kennis voldoende eigen maken, om vervolgens samen een verdiepingsslag te maken?

Reflexief Interactief Ontwerpen in Brainport Smart District

Gezamenlijk internationaal leren van, met en door SUPERLOCAL als vliegwiel

Wat kunnen we hiervan leren?

Het ontwerpen vanuit gezamenlijke principes zorgt voor meer mogelijkheden zowel qua innovaties als financiering. Gezamenlijke principes kunnen meerdere belangen ondervangen. Bij het vaststellen van dergelijke ontwerpprincipes is het essentieel om elkaars belangen boven tafel te krijgen.
Binnen SUPERLOCAL is er begonnen vanuit oplossingsrichtingen (die geïdentificeerd waren in het verleden). Essentieel is om een stap terug te doen en vanuit probleemdefinities te kijken naar de casus. Dit is in een latere fase van het project gedaan waardoor een heel aantal veranderingen in de oplossingsrichtingen zijn vormgegeven. Zorg voor gedeelde probleemdefinities en laat deze meerdere malen de revue passeren.
Wat vaak vergeten wordt is om te leren en evalueren tijdens de uitvoering van het project. Binnen SUPERLOCAL is aan de voorkant zeer systematisch en in samenwerking met alle stakeholders vastgelegd wat er gemeten en geëvalueerd gaat worden in de daaropvolgende jaren. Het gezamenlijk ontwikkelen van performance-indicators zorgt voor draagvlak, afstemming tussen de verschillende activiteiten en commitment voor een gedegen evaluatie op een later tijdstip. In de literatuur is leren en evalueren een essentieel onderdeel, maar in de praktijk wordt het vaak overschaduwd door de waan van de dag. Leg dus in een vroeg stadium vast wanneer en hoe er geleerd en geëvalueerd zal worden en maak hier tijd, mensen en budget voor beschikbaar.

Betrekken van overheden, burgers & bedrijven

Optie 1: In eerste instantie zelfstandig acteren; Nadruk op het informeren van burgers, bedrijven en (andere) overheden

Optie 2: Actief samenwerken met een selectieve groep van sectorale partners.

Optie 3: Actief samenwerken met breed pallet aan bekende en minder bekende partners.

Optie 4: Vergaand samenwerken met partners binnen en buiten de eigen sector

Optie 5: Nadruk op het bieden van ondersteuning aan (georganiseerde) burgers en bedrijven

Burgerparticipatie bij ontwerp Gracht van de Toekomst, Koppelkansen Amsterdam

Wat kunnen we hiervan leren?

Betrokkenheid van overheden, burgers, bedrijven en kennisinstellingen in Brainport Smart District

Betrokkenheid van overheden, burgers, bedrijven en kennisinstellingen in SUPERLOCAL

Verdeling van taken & verantwoordelijkheden

Optie 1: Vooral eigen kerntaken & verantwoordelijkheden

Optie 2: Taken & verantwoordelijkheden delen met enkele vertrouwde partners

Optie 3: Taken & verantwoordelijkheden delen met diverse partners

Optie 4: Taken en verantwoordelijkheden beleggen in een gezamenlijke participatie

Optie 5: Taken & verantwoordelijkheden bij partners neerleggen

Op zoek naar nieuwe spelregels voor samenwerking, Koppelkansen Amsterdam

Wat kunnen we hiervan leren?

Samen de watermachine ontwerpen, Brainport Smart District

Integrale waterketen in techniek, maar governance blijft lastig bij SUPERLOCA

Verdeling van kosten, baten & risico’s

Optie 1: Kosten, baten en risico’s vooral zelf dragen

Optie 2: Kosten, baten en risico’s delen in beperkte kring, incidenteel of meer structureel

Optie 3: Kosten, baten, risico’s delen met diverse (lokale) partners

Optie 4: Kosten, baten en risico’s onderbrengen in gezamenlijke organisatie

Optie 5: Kosten en baten vooral voor andere partijen, risico’s uitbesteden

Het creëren van een gezamenlijke portemonnee, Koppelkansen Amsterdam

Het creëren van een gezamenlijke portemonnee, Koppelkansen Amsterdam

Wat kunnen we hiervan leren?

Er is veel toegevoegde waarde, maar voor wie in SUPERLOCAL?

Ontwikkeling & gebruik van kennis

Optie 1: Nadruk op verdieping en toepassing van eigen (state-of-the-art) vakkennis.

Optie 2: Actieve kennis-deling met vertrouwde (keten-)partners; Gezamenlijke verbreding van kennisbasis.

Optie 3: Actieve verbreding van eigen (vak)kennis; Deelname aan kennis co-productie met breed netwerk van partners.

Optie 4: Nadruk op integreren van diverse soorten (vak)kennis; vergaande her-specialisatie op basis van nieuwe integrale vraagstelling.

Optie 5: Nadruk op bieden van proces-ondersteuning in kennisontwikkeling; Actief verbinden van diverse (soorten) kennis.

Eigen denkkaders onder de loep, Koppelkansen Amsterdam

Wat kunnen we hiervan leren?

Reflexief Interactief Ontwerpen in Brainport Smart District

Gezamenlijk internationaal leren van, met en door SUPERLOCAL als vliegwiel