‘Het moment voor meer sturing op integraliteit is nu’

Saskia de Haas (directeur assets Waternet) ziet de uitdagingen in de transitie naar een duurzame stad steeds groter worden nu resources onder druk komen te staan. Om Koppelkansen in deze context effectiever te maken, is meer sturing nodig vanuit directeuren, ziet De Haas. Maar daarmee zijn we er nog niet: ook de politiek moet aan boord komen en gaan sturen op integraliteit.

Wat betekent Koppelkansen voor jou?

Als Waternet hebben we te maken met het in stand houden van onze huidige assets, en dienen we te innoveren om invulling te kunnen geven aan transitie-opgaven. Omdat we dit niet meer alleen kunnen, doen we dat in samenwerking met Alliander en gemeente Amsterdam. Het samen realiseren van integrale oplossingen is nieuw en ingewikkeld. Koppelkansen staat voor innovaties die we samen tot stand dienen te brengen, maar…dit gaat duidelijk niet vanzelf.

Wat werkt mee, en wat niet?

De politieke wil is er duidelijk wel in Amsterdam, dat helpt. En ook bij de waterschappen is veel ambitie en draagvlak om de kosten van de transitie te dragen. Daar staat tegenover dat onze financiële situatie verslechtert; teruglopende middelen, grondstoffen worden duurder, personeelstekorten lopen op: dit maakt transitie lastiger.

Hoe kunnen directeuren zorgen voor tempo in de transitie?

Vanuit mijn rol zie ik dat er vanuit de top van de organisatie sturing en draagvlak dienen te zijn; anders gebeurt er gewoonweg te weinig in de uitvoering. En dat is ook logisch: mensen proberen hun werk efficiënt en goed te doen; dat is belangrijk en daar ben ik blij mee. Het betekent dat we expliciet ruimte moeten creëren voor pionieren, experimenteren, leren, en risico’s nemen. Het is essentieel dat directeuren individueel, maar ook als collectief, aangeven dat ze dit belangrijk vinden.

Hoe werkt dit in de praktijk?

Nog onvoldoende! Ik pleit er daarom voor dat we als directeuren bewust gaan kiezen voor projecten ‘waar we het gaan doen’. We hoeven dan niet als collectief aan het roer te staan; de meest belanghebbende directeuren kunnen een stuurgroep vormen. Als zij vervolgens samen gaan staan voor de ruimte om te innoveren, betekent het dat lastige beslissingen over budgetten dan wel kunnen worden genomen. Als tijdens het project blijkt dat er toch geen vruchtbare grond voor integrale samenwerking blijkt te zijn, doen we er verstandig aan om dit transparant en tijdig te erkennen, en zo nodig een ander project te zoeken. In de Kattenburgerstraat hebben we gezien wat er gebeurt als deze sturing en transparantie ontbreken: het project komt in een impasse en mislukt.

Wat is ervoor nodig om deze actiegerichtheid in het directeurenoverleg te brengen?

Er is veel te winnen met integraliteit in sturing, op zowel ambtelijk als politiek vlak. De huidige verkokering gaat namelijk steeds meer knellen. Een goed voorbeeld is Bruggen en Kademuren. Voor de politiek is dit een belangrijk onderwerp, waardoor het in een aparte koker of directie is geplaatst. Maar verkokering brengt onderlinge concurrentie met zich mee, en dat doorkruist onze ambities met integraal werken. Het kost steeds meer tijd, geld en aandacht om integraal samen te werken aan de Openbare Ruimte. Op ambtelijk niveau hebben we hierin ook iets te doen. Als directeuren hebben we een overleg voor Openbare Ruimte, een voor Koppelkansen en een voor de Energietransitie. We zien elkaar daar in wisselende samenstellingen, maar partijen die niet overal aanschuiven, worden al snel gemist. Integraliteit in de overlegstructuur kan ons effectiever maken. Ik denk dat de tijd er ook rijp voor is: we groeien de laatste tijd meer naar elkaar toe.’’